很多时候不是员工的素质不行,更不是企业文化不行,在大部分效率低下、内部无法协同的组织中,由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。真正的管理应该是怎样的?
【管理就是面对事实解决问题】
    管理没有对错,只有面对事实解决问题。管理需要不断地面对新问题,如果我们一开始就是训练解决问题,而不是寻找原因和责任,那么大家不管遇到什么问题,都知道要马上去解决,这就是管理的思维方式。
     管理其实很简单,它只需要做一个分配就好,就是分配权力、责任和利益。但是需要强调的是,必须把权力、责任和利益等分。基于责任所做的权力和利益的分配,就是最合适的管理行为。唯有把责任分配下去,让每一个成员承担起他们的责任,管理才会发挥实际的功能,再加上我们给予和责任相适应的资源和分享,管理的效能就会发挥出来。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。这句对于管理的解释是我认为最重要的。
     管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率,但是我更要强调的是:这三者是一个不断递进的过程。因为只有具有劳动效率之后,我们才具有支付能力;有了支付能力,才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础,而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。
     企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态,所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标,我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标;如果简单描述流程管理,其实就是人人有事做,事事有人做;组织管理是回答权力与责任是否匹配的问题,实现组织管理需要两个条件:专业化与分权。以上三点称为基础管理,是企业生存的关键,而战略管理和文化管理事更高一个层面的管理,他们分别解决企业核心能力问题和企业持续经营的问题。不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做,那样会适得其反。
【组织是为目标存在的】
     我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家,组织更注重的是责任、权力和目标。当目标无法实现的时候,组织也就没有存在的意义,而组织中的人也就失去了存在的意义。我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。因而把自己摆放在组织的结构里面,充分理解组织中自己所处的位置,相应地做出行为选择,承担自己的责任,你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。
     我真的认为如果你要理解组织内的关系,就要理解为奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是“合作”关系。如果想要获得奉献的关系,第一,需要改变评价的主体以及评价根本对象。在这个评价体系中,如果你的上司没有与你构成流程关系,就不需要作为你工作评价的主体,同时还要评价你的工作贡献;第二,“绝不让雷锋吃亏”,这一点落实到中国企业中比任何西方管理科学提及的“关键绩效指标”都更见效果。第三,激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求。
     影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候,组织结构就需要做出相应的调整,否则结构会禁锢企业的发展。从简单的意义上讲,组织结构的设计更重要的是权力的分配。我们可以概括性的把企业发展分为以下几个阶段,不同的阶段对于组织的要求也不同。
     第一阶段,创业阶段。最为重要的是如何控制成本,如何确保质量,相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点。第二阶段,成长阶段。最重要的是发挥企业资源的有效性,因此这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是所有权和经营权依然合二为一。第三阶段,发展阶段。这个阶段最主要的特征是职业经理的引入,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面。第四阶段,持续发展阶段。这个阶段的显著特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责。
【领导是影响别人达到组织目标的过程】
     领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。我想从实践的角度来说明,给大家操作上的启示。在管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来,这样才可能发挥职能。对于权力所产生的影响力而言,法定权、专家权和奖赏权应该多使用,而统治权和惩罚权尽量少用,但是一旦使用就要严格有效。很多管理者总是希望自己能够超越群体,能够比身边的人聪明,但是这样的理解反而是错的,因为只有认同才会具有影响力,真正的领导者都是融入群体获得认同的。所以一定要培训自己,在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择。真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。
    领导的职能是领导者和管理者都需要发挥的,领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向,不断适应变化,有一个核心管理团队,管理者只是对绩效负责。很多人都以为变化和团队的建设是公司高层管理者的任务,事实上每一个管理者都需要做出同样的努力,唯一不同的是这些努力必须是在自己的职责范围内。
     在管理当中,工作的绩效取决于领导者的管理水平,而不是员工水平。领导风格不重要,最重要的是找到一个让员工能够实现目标的途径,进而让成员得到工作的绩效满足感。领导者要和核心人才达成价值观和使命的认同,而不是上下级关系的认同;要关注到他们自身的需求而不是人们的共性需求。
     在授权中,资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权,只有目标设定的权力不可以授予。因为一旦领导者让下属根据实际情况来确定,目标就无法成为组织管理的目标,而是下属和组织寻求资源的理由。
【激励就是让人们愿意付出】
     激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。作为管理者一定要了解到,涨工资不会带来激励的效用,只会让不满降低,因为工资是保健因素。保健因素只能升不能降,一降就是负激励,所以在福利调整的时候一定要非常谨慎,否则员工们或者外部的人就会认为企业出了问题。
     很多时候管理者会认为人力资源稳定是一件好事,但是如果大家都不流动,也许是因为安于现状不求发展,这对于组织来说是件非常悲哀的事情。我就建议管理者让员工流失掉,要主动安排流动,否则,组织无法获得成长。在培养人的过程中,个人成长需求、团队中的经验、发展水平,三个需求会同时展开,如果不注意这件事,他可能会放弃一个需求,尤其放弃成长需求时,对公司就是人力资源的浪费。
     只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇,就不要从激励的角度再去努力。我建议是切实的改变人们所处的工作状态,合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇,只有切实解决这些问题,人们才会安心工作,在此基础之上,增加激励措施,就会获得高的工作绩效。
     衡量激励措施是否有效,有三个基本特征:重要性、可见度、公平感,具有这三个特征的激励措施就会产生效用。这样看来在激励上,金钱非常重要。我们知道激励是需要成本的,成本最低且最有效的四种激励措施是:鼓掌、赞美、鲜花和隆重的仪式。激励还需要个性化和制度化的配合,如果激励完全是制度化的,那么激励很容易变成保健因素,更糟糕的是制度化会减弱激励的效果。
【计划是为实现目标而寻找资源的行动】
     计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题,它因此成为所有管理活动的基础。只有计划管理这个职能才能解决长期和短期、变化和稳定、效率和效益这三对矛盾,保证企业健康成长。
     计划有一些根本的特性需要大家了解。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性;计划的另一个特性是行动,而且必须保证行动是合理的。计划从本质上讲是寻找资源的计划,不断的寻找资源以实现目标。好的管理者,一定是主动承接目标,而又不断的寻找资源的人。所以,请大家在实际工作中确保计划是有行动的,而行动是有计划的。
     我们可以把目标和现实之间的差距作为确定行动合理的出发点,只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的,这就是制定计划的关键。因此,今后做工作计划的时候,一定要关注如何消除目标和现实的距离,而不要只是关注怎么样实现这个目标的安排。如果要保证计划是有效的,就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排,因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。在制定计划的同时,激励政策也需要同时确定下来,因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力。
     计划管理表现在管理方式上是目标管理。目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度。需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化,而不是目标分解具体化。真正的目标管理是在目标设定之前就要有目标沟通,之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施,只有把措施讨论清楚了,目标管理才能做到位。
     今天的环境已经完全改变,以往我们熟悉的条件几乎不存在,接踵而来的都是全新的挑战。我们已经不再把我们生活的这个世界看作稳定和可预测的了,因此我们需要讨论的不是计划是否准确的问题,而是计划如何具有柔性以适应变动的环境。如果发现变化比计划快,可以先调整计划实施的规定,但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话,就调整程序,但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序,计划就可以保留,并且包含了变化。